第十章 饭店市场竞争策略 第一节 饭店营销竞争环境分析 第二节 饭店市场竞争的一般策略 第三节 饭店市场地位策略 竞争者的定义 一般是指那些与本企业提供的产品或服务相类似, 并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 实例1 柯达公司，在胶卷业一直担心崛起的竞争者——日本富士公司。但柯达面临的最大威胁是当前发明的“数码照相机”。由佳能和索尼公司销售的数码照相机能在电视上展现画面，可转录入软盘，也能擦掉。可见，对胶卷业而言，更大的威胁是来自于数码相机。 实例2 联合利华公司和其他清洁剂制造商对“超声波洗衣机”的研究惶恐不安。如果一旦成功了，该机器洗衣服不需要清洁剂。到目前为止，它只能洗一些脏衣物和纤维织物。可见，对清洁剂行业而言，更大的威胁可能是来自于超声波洗衣机。 一、饭店竞争者类型 1.品牌竞争者 2.行业竞争者 3.形式竞争者 4.一般竞争者 品牌竞争者（Brand）：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为~。 例如：五星级的喜来登饭店和希尔顿饭店 行业竞争者（Industry）：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。 例如：长沙的华天酒店可以把长沙的所有的饭店都看作是行业竞争者。 形式竞争者：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都视作竞争者。产品档次不同 例如：三星级酒店和五星级酒店 一般（欲望）竞争者：公司还可进一步更广泛地把所有争取相同消费者购买的企业都看作竞争者。 消费者为了满足某个需要或欲望而被可供选择的产品或服务，也就是用不同的方式满足欲望。 思考题： A公司是摩托车生产企业，下列情况系各属于哪种类型的竞争者？ 1.A公司向市场提供的档次、价格与B公司相同； 2.A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者拥有准备足够的钱，他将在需要相同的花费的彩电，空调、电脑、摩托车等商品中进行选择； 3.A公司与所有摩托车生产这以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系； 4.A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。 二、饭店竞争压力来源---分析竞争环境 美国管理学家迈克尔·波特分析了行业竞争环境时认为竞争压力来自五个方面， 一个产业内部的竞争状态取决于五种竞争作用力： 1.同行业（现有）竞争者的压力 2.潜在加入者的威胁 3.供应商的议价（侃价）能力 4.消费者的议价（侃价）能力 5.替代产品的压力 一个企业的竞争战略目标在于使公司在产业内部处于最佳定位、保卫自己、抗击五种竞争作用力，或根据自己的意愿来影响这五种作用力。 1.行业（现存的）竞争者 饭店行业的竞争越激烈，利润空间就越来越小。 主要变量： 现存企业的数目 产业的增长速度 如果一个细分市场已经有大量强大的竞争者存在，或者市场已经饱和甚至是处于衰退期， 这个市场不具有吸引力 出现的情形： 频繁的价格战 广告战 新产品推出 结果：使得参与竞争的代价很高。 对策： 质量、成本上寻找击败对手的战略机遇 经济型酒店的门槛很低，整个酒店市场的竞争非常激烈。 据国家旅游局统计，2009年至2010年间全国星级饭店总数减少了2458家，其中一、二星级酒店和几下降了34%，三星级酒店下降了9%，而四、五星级酒店则分别增长了0.9%和7.7%。 经济型酒店之间的竞争非常激烈，彼此增加加盟店的比例，加速扩张，前五名经济型酒店都已实现千店布局。 随着市场扩张，如家、汉庭、7天、锦江之星、格林豪泰等巨头从一二线城市的深耕，到加速三线城市的布局，3月9日公布的汉庭财报则显示了有选择地向商旅活跃的地县级市酒店市场拓展的倾向。 去年，行业老大如家以4.7亿美元收购莫泰168，并获得后者144家直营店和137家特许店后，市场份额稳坐第一，7天也通过收购华天之星扩张了版图，单一品牌扩扎速度第一。 现在正往中高端市场发展。 2.潜在加入者的威胁(新进入者的威胁） 情形 新进入者由于行业的高盈利的诱惑而加入，引进新的资金，经营手段，跟原有的饭店一起分享市场份额时，原有的企业的利润降低。 企业应该关注新的进入者的进入成本及给整个行业竞争成本所带来的影响（价格的波动）。 原有饭店对策： 规模经济 技术水平 资金 经济型酒店 进入壁垒和推出壁垒都较低，因此会有大量的国内酒店加入到这一住宿业的细分市场。 进入壁垒：一个产业中原有企业对于潜在进入企业的优势，这些优势体现在新的企业进入后无利可图。 推出壁垒：企业在推出本行业时损失的成本，包括有形资产和无形资产。 酒店： 进入壁垒：资本~、技术~、产品差异 经济型酒店的投资额不高，初期管理又不复杂，而且政府部门对高档酒店的投资建造控制较严，但给予了经济型酒店宽松的政策环境，审批较为容易，因此进入壁垒较低。 低进入壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点，所以有很多的潜在进入者涌入这个细